“我是做油墨的，油墨就是一個(gè)配方的問(wèn)題。對(duì)我來(lái)說(shuō)，引進(jìn)PE投資就像在油墨配方里增加一種成分一樣。有用才會(huì)加進(jìn)去?！?
6月16日，蘇州科斯伍德油墨股份有限公司，科斯伍德董事長(zhǎng)吳賢良對(duì)引進(jìn)PE的說(shuō)法很幽默。
同時(shí)，吳賢良表示對(duì)外資PE或者本土PE并沒(méi)有特別的傾向，“這兩種不同的機(jī)構(gòu)進(jìn)入你的公司以后參與的程度和內(nèi)容是不是跟期望值一樣”才是最重要的，而“風(fēng)險(xiǎn)投資會(huì)不會(huì)增加企業(yè)管理的負(fù)擔(dān)、時(shí)間精力的負(fù)擔(dān)，能否幫助企業(yè)快速成長(zhǎng)、成功上市”也是很重要的一個(gè)選擇標(biāo)準(zhǔn)。
“最初我們打算上創(chuàng)業(yè)板，因?yàn)閯?chuàng)業(yè)板對(duì)企業(yè)要求比較低。但創(chuàng)業(yè)板也有一個(gè)特點(diǎn)就是要求高科技。大家對(duì)行業(yè)的理解層面是不一樣的，比如你是做太陽(yáng)能的，一聽(tīng)就知道是個(gè)新能源，容易被人接受。但很少有人清楚什么是膠印油墨，所以我們上創(chuàng)業(yè)板的障礙可能會(huì)比較大一點(diǎn)，同時(shí)創(chuàng)業(yè)板的相關(guān)政策目前尚不明確?！眳琴t良這樣解釋選擇進(jìn)軍中小板的原因。
此前的2008年5月23日，科斯伍德參加了由本報(bào)與蘇州市發(fā)改委、蘇州市經(jīng)貿(mào)委、中華創(chuàng)業(yè)投資協(xié)會(huì)以及中國(guó)創(chuàng)業(yè)資本研究中心聯(lián)合舉辦的“21世紀(jì)成長(zhǎng)企業(yè)投融資峰會(huì)”，并在會(huì)上做了企業(yè)推介。
民營(yíng)膠印油墨老大的5年
吳賢良認(rèn)為，油墨業(yè)是個(gè)很有潛力的行業(yè)，很容易讓企業(yè)上規(guī)模。它市場(chǎng)很大，市場(chǎng)增長(zhǎng)也很快。
據(jù)介紹，中國(guó)2007年的油墨總量是35萬(wàn)噸。而在2002年的時(shí)候，美國(guó)油墨的全年消耗量在120萬(wàn)噸左右，相當(dāng)于中國(guó)目前的4到5倍。在人均收入很高的香港
，油墨的消耗量也有25萬(wàn)噸。中國(guó)是多少呢？在2002年的時(shí)候，中國(guó)油墨的消耗量差不多跟香港一樣。中國(guó)現(xiàn)在的發(fā)展速度是10%左右的GDP增長(zhǎng)，而經(jīng)濟(jì)的發(fā)展必然帶來(lái)物質(zhì)、精神文明的發(fā)展。也就意味著配套產(chǎn)品必須要達(dá)到一個(gè)量。而很多終極消費(fèi)品都跟油墨密切相關(guān)。雖然現(xiàn)在因?yàn)榫W(wǎng)絡(luò)的流行，很多新聞都可以在網(wǎng)上看，但是有多少人會(huì)選擇在網(wǎng)上看時(shí)尚雜志？此外，超市的傳單、企業(yè)的介紹資料、學(xué)校的書本甚至食品的包裝，都需要印刷。東西越多，印刷品就越多。這些都促使了中國(guó)油墨業(yè)的快速成長(zhǎng)。
據(jù)吳賢良介紹，油墨主要分為平版膠印油墨、凸版油墨、凹版油墨三大類，膠印油墨又分為單張紙膠印和輪轉(zhuǎn)膠印兩種。其中，膠印油墨消耗量占總油墨消耗量的50%到60%左右，而單張紙膠印消耗則占膠印油墨消耗量的60%。但從總的油墨市場(chǎng)來(lái)講，不同類型的油墨產(chǎn)品之間幾乎不存在競(jìng)爭(zhēng)，因?yàn)椴煌愋陀湍a(chǎn)品的應(yīng)用領(lǐng)域不同，承印的基材也不同，“就像西瓜和桃子，雖然都是水果，但是兩個(gè)完全不同的東西”。
據(jù)悉，把產(chǎn)品重點(diǎn)放在單張紙膠印油墨的科斯伍德去年銷售金額為1.3億元。近三年的銷售年增長(zhǎng)率在60%以上。目前，科斯伍德在膠印油墨方面的產(chǎn)銷量是江蘇省第一，據(jù)吳賢良估計(jì)，“全國(guó)膠印油墨的民營(yíng)企業(yè)里面，我們發(fā)展的速度是比較快的，規(guī)模是最大的，跟國(guó)營(yíng)企業(yè)和外資企業(yè)比的話，我們大概處于全國(guó)第五、第六的位置。”
而取得這樣的行業(yè)地位，科斯伍德只用了5年時(shí)間。
搶市場(chǎng)增長(zhǎng)策略
科斯伍德成立于2003年1月。它的成立源于吳賢良2002年的回國(guó)。
當(dāng)時(shí)，剛剛?cè)〉眉幽么骔alton大學(xué)工商管理專業(yè)碩士學(xué)位的吳賢良應(yīng)召回國(guó)為自己的家族企業(yè)出謀劃策。吳賢良的家族企業(yè)是做染料的，面臨轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵期。
“因?yàn)槿玖衔廴竞艽螅莻€(gè)夕陽(yáng)行業(yè)，未來(lái)風(fēng)險(xiǎn)會(huì)比較大；所以在經(jīng)過(guò)一番市場(chǎng)調(diào)查后選擇了屬于朝陽(yáng)行業(yè)的膠印油墨?！?
但顯然不是只有吳賢良一個(gè)人看到了油墨業(yè)的前景——2002年的中國(guó)油墨市場(chǎng)已是風(fēng)起云涌，競(jìng)爭(zhēng)十分激烈。
由于印刷出版在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代受國(guó)家控制，所以當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)老牌的油墨廠基本上都是有著幾十年歷史的國(guó)營(yíng)企業(yè)；而由于油墨當(dāng)時(shí)也屬于國(guó)家控制物資，所以國(guó)家并不允許外資企業(yè)獨(dú)自在中國(guó)開(kāi)油墨廠，于是，最早的一批外資合資企業(yè)就產(chǎn)生了。如日本的東洋油墨與天津油墨廠合資成立的天津東洋油墨有限公司，在當(dāng)時(shí)是國(guó)內(nèi)最大的油墨企業(yè)。而與歷史經(jīng)驗(yàn)豐富的國(guó)營(yíng)油墨企業(yè)和資金雄厚的外資油墨企業(yè)相比，民營(yíng)油墨企業(yè)顯然是競(jìng)爭(zhēng)中最薄弱的一環(huán)。
面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)，吳賢良給科斯伍德選擇了“搶市場(chǎng)增長(zhǎng)”的發(fā)展道路。
“譬如說(shuō)這個(gè)市場(chǎng)今年要增長(zhǎng)20％或者15％，那我去搶增長(zhǎng)的這15％里面的80％，那就足夠這個(gè)企業(yè)的發(fā)展速度了。我不一定要跟競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手通過(guò)價(jià)格惡性競(jìng)爭(zhēng)來(lái)獲得市場(chǎng)——市場(chǎng)本身就不斷在增加新的份額，今年是30萬(wàn)噸，明年是35W噸，我35W噸里能做10％——5000噸的增長(zhǎng)，速度就已經(jīng)很快了。市場(chǎng)的增長(zhǎng)速度很快給我們帶來(lái)很多機(jī)會(huì)，我們不必過(guò)分擔(dān)心去通過(guò)低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)、惡性競(jìng)爭(zhēng)，去通過(guò)砍價(jià)方式來(lái)獲得市場(chǎng)份額?！?
同時(shí)，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整也是吳賢良瞄準(zhǔn)的機(jī)會(huì)所在，“我們也會(huì)搶一些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品，但是我感覺(jué)其實(shí)是因?yàn)閷?duì)方的產(chǎn)品沒(méi)有適合市場(chǎng)，導(dǎo)致它的產(chǎn)品不被接受，而不是我用一樣的產(chǎn)品搶了它的市場(chǎng)。我的產(chǎn)品功能比它更強(qiáng)，客戶當(dāng)然選擇我。所以我認(rèn)為并不是我搶了它的市場(chǎng)——我搶的是市場(chǎng)的增長(zhǎng)——增長(zhǎng)可能是量的增長(zhǎng)、形式的增長(zhǎng)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的增長(zhǎng)。這種增長(zhǎng)是一種市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的變化，而我們并不是在用價(jià)格搶市場(chǎng)。” 來(lái)風(fēng)險(xiǎn)會(huì)比較大；所以在經(jīng)過(guò)一番市場(chǎng)調(diào)查后選擇了屬于朝陽(yáng)行業(yè)的膠印油墨?！?
但顯然不是只有吳賢良一個(gè)人看到了油墨業(yè)的前景——2002年的中國(guó)油墨市場(chǎng)已是風(fēng)起云涌，競(jìng)爭(zhēng)十分激烈。
由于印刷出版在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代受國(guó)家控制，所以當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)老牌的油墨廠基本上都是有著幾十年歷史的國(guó)營(yíng)企業(yè)；而由于油墨當(dāng)時(shí)也屬于國(guó)家控制物資，所以國(guó)家并不允許外資企業(yè)獨(dú)自在中國(guó)開(kāi)油墨廠，于是，最早的一批外資合資企業(yè)就產(chǎn)生了。如日本的東洋油墨與天津油墨廠合資成立的天津東洋油墨有限公司，在當(dāng)時(shí)是國(guó)內(nèi)最大的油墨企業(yè)。而與歷史經(jīng)驗(yàn)豐富的國(guó)營(yíng)油墨企業(yè)和資金雄厚的外資油墨企業(yè)相比，民營(yíng)油墨企業(yè)顯然是競(jìng)爭(zhēng)中最薄弱的一環(huán)。
面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)，吳賢良給科斯伍德選擇了“搶市場(chǎng)增長(zhǎng)”的發(fā)展道路。
“譬如說(shuō)這個(gè)市場(chǎng)今年要增長(zhǎng)20％或者15％，那我去搶增長(zhǎng)的這15％里面的80％，那就足夠這個(gè)企業(yè)的發(fā)展速度了。我不一定要跟競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手通過(guò)價(jià)格惡性競(jìng)爭(zhēng)來(lái)獲得市場(chǎng)——市場(chǎng)本身就不斷在增加新的份額，今年是30萬(wàn)噸，明年是35W噸，我35W噸里能做10％——5000噸的增長(zhǎng)，速度就已經(jīng)很快了。市場(chǎng)的增長(zhǎng)速度很快給我們帶來(lái)很多機(jī)會(huì)，我們不必過(guò)分擔(dān)心去通過(guò)低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)、惡性競(jìng)爭(zhēng)，去通過(guò)砍價(jià)方式來(lái)獲得市場(chǎng)份額?！?
同時(shí)，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整也是吳賢良瞄準(zhǔn)的機(jī)會(huì)所在，“我們也會(huì)搶一些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品，但是我感覺(jué)其實(shí)是因?yàn)閷?duì)方的產(chǎn)品沒(méi)有適合市場(chǎng)，導(dǎo)致它的產(chǎn)品不被接受，而不是我用一樣的產(chǎn)品搶了它的市場(chǎng)。我的產(chǎn)品功能比它更強(qiáng)，客戶當(dāng)然選擇我。所以我認(rèn)為并不是我搶了它的市場(chǎng)——我搶的是市場(chǎng)的增長(zhǎng)——增長(zhǎng)可能是量的增長(zhǎng)、形式的增長(zhǎng)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的增長(zhǎng)。這種增長(zhǎng)是一種市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的變化，而我們并不是在用價(jià)格搶市場(chǎng)。” 來(lái)風(fēng)險(xiǎn)會(huì)比較大；所以在經(jīng)過(guò)一番市場(chǎng)調(diào)查后選擇了屬于朝陽(yáng)行業(yè)的膠印油墨?！?
但顯然不是只有吳賢良一個(gè)人看到了油墨業(yè)的前景——2002年的中國(guó)油墨市場(chǎng)已是風(fēng)起云涌，競(jìng)爭(zhēng)十分激烈。
由于印刷出版在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代受國(guó)家控制，所以當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)老牌的油墨廠基本上都是有著幾十年歷史的國(guó)營(yíng)企業(yè)；而由于油墨當(dāng)時(shí)也屬于國(guó)家控制物資，所以國(guó)家并不允許外資企業(yè)獨(dú)自在中國(guó)開(kāi)油墨廠，于是，最早的一批外資合資企業(yè)就產(chǎn)生了。如日本的東洋油墨與天津油墨廠合資成立的天津東洋油墨有限公司，在當(dāng)時(shí)是國(guó)內(nèi)最大的油墨企業(yè)。而與歷史經(jīng)驗(yàn)豐富的國(guó)營(yíng)油墨企業(yè)和資金雄厚的外資油墨企業(yè)相比，民營(yíng)油墨企業(yè)顯然是競(jìng)爭(zhēng)中最薄弱的一環(huán)。
面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)，吳賢良給科斯伍德選擇了“搶市場(chǎng)增長(zhǎng)”的發(fā)展道路。
“譬如說(shuō)這個(gè)市場(chǎng)今年要增長(zhǎng)20％或者15％，那我去搶增長(zhǎng)的這15％里面的80％，那就足夠這個(gè)企業(yè)的發(fā)展速度了。我不一定要跟競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手通過(guò)價(jià)格惡性競(jìng)爭(zhēng)來(lái)獲得市場(chǎng)——市場(chǎng)本身就不斷在增加新的份額，今年是30萬(wàn)噸，明年是35W噸，我35W噸里能做10％——5000噸的增長(zhǎng)，速度就已經(jīng)很快了。市場(chǎng)的增長(zhǎng)速度很快給我們帶來(lái)很多機(jī)會(huì)，我們不必過(guò)分擔(dān)心去通過(guò)低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)、惡性競(jìng)爭(zhēng)，去通過(guò)砍價(jià)方式來(lái)獲得市場(chǎng)份額?！?
同時(shí)，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整也是吳賢良瞄準(zhǔn)的機(jī)會(huì)所在，“我們也會(huì)搶一些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品，但是我感覺(jué)其實(shí)是因?yàn)閷?duì)方的產(chǎn)品沒(méi)有適合市場(chǎng)，導(dǎo)致它的產(chǎn)品不被接受，而不是我用一樣的產(chǎn)品搶了它的市場(chǎng)。我的產(chǎn)品功能比它更強(qiáng)，客戶當(dāng)然選擇我。所以我認(rèn)為并不是我搶了它的市場(chǎng)——我搶的是市場(chǎng)的增長(zhǎng)——增長(zhǎng)可能是量的增長(zhǎng)、形式的增長(zhǎng)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的增長(zhǎng)。這種增長(zhǎng)是一種市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的變化，而我們并不是在用價(jià)格搶市場(chǎng)?！?
聚焦單張紙膠印市場(chǎng)
此外，中國(guó)油墨業(yè)的諸侯割據(jù)現(xiàn)象也給科斯伍德提供了發(fā)展機(jī)會(huì)。
據(jù)吳賢良介紹，中國(guó)油墨業(yè)“有一個(gè)世界上最最奇怪的現(xiàn)象”。
在印度，最大的油墨廠基本上占了40%左右的市場(chǎng)份額，在美國(guó)也是一樣。但只有在中國(guó)，最大的油墨廠也只能占到10%左右的市場(chǎng)份額。中國(guó)現(xiàn)在有300家左右的油墨企業(yè)，“大家都是你做一塊我做一塊?！?
導(dǎo)致這種現(xiàn)象的原因仍然是以前的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制。
“國(guó)家以前的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)模式造成了南北方都有自己壟斷的油墨企業(yè)，比如天津油墨做北方市場(chǎng)，上海牡丹做南方市場(chǎng)；導(dǎo)致南北方的印刷風(fēng)格差異，所以現(xiàn)在北方的企業(yè)要進(jìn)入南方很難，而南方要進(jìn)入北方區(qū)域也很難。而一般大油墨廠在體系形成了之后不愿意隨便改，否則會(huì)失去老客戶。但新進(jìn)者就不一樣，市場(chǎng)放在這里，而我沒(méi)有自己的風(fēng)格，所以我可以建立不同的風(fēng)格以適應(yīng)不同的市場(chǎng)。這也是我們的優(yōu)勢(shì)所在?！?
“搶市場(chǎng)增長(zhǎng)”并不僅僅是簡(jiǎn)單的一句話，據(jù)科斯伍德董事長(zhǎng)助理張峰介紹，他們吳總每年都親自帶著技術(shù)服務(wù)人員，開(kāi)車數(shù)萬(wàn)公里去全國(guó)各地拜訪新老客戶、洽談業(yè)務(wù)，面對(duì)面的與印刷企業(yè)溝通，實(shí)地解決用戶遇到的問(wèn)題。就這樣，除了西藏和海南島，科斯伍德在全國(guó)各地都建立起了自己的客戶群；在國(guó)際市場(chǎng)上，產(chǎn)品也遠(yuǎn)銷40多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。
吳賢良對(duì)科斯伍德高成長(zhǎng)性的總結(jié)是，什么樣的階段就應(yīng)該做什么樣的事情，“不能讓嬰兒去跑馬拉松”。
“我們的行業(yè)里面很多企業(yè)什么都做，既做凹版也做凸版，結(jié)果這塊賺錢那塊不賺錢。看似多元化發(fā)展減小了風(fēng)險(xiǎn)，但實(shí)際上它的要求更高，如果你沒(méi)有充足的資源就去做這些事情，會(huì)把隊(duì)伍拉散。等到你覺(jué)得能做下一個(gè)事情的階段，再向那個(gè)領(lǐng)域發(fā)展，這樣基礎(chǔ)會(huì)比較扎實(shí)，成功機(jī)會(huì)就很高。集中了人力物力去做好單張紙膠印市場(chǎng)，是我們?cè)谶^(guò)去快速成長(zhǎng)中很重要的一點(diǎn)?！?
而吳賢良現(xiàn)在最關(guān)注的問(wèn)題其實(shí)不是市場(chǎng)，而是內(nèi)部人員的管理。員工的能力成長(zhǎng)速度和企業(yè)發(fā)展速度不匹配是他目前最擔(dān)心的問(wèn)題。
“員工的能力增長(zhǎng)跟不上企業(yè)發(fā)展速度，就很有可能扯企業(yè)的后腿。所以我現(xiàn)在已經(jīng)在有意識(shí)地控制企業(yè)發(fā)展速度，不讓企業(yè)走得過(guò)分快，一方面通過(guò)招聘優(yōu)秀人才來(lái)充實(shí)企業(yè)的人力資源，另一方面建立完善考核培訓(xùn)體系。我相信能通過(guò)這樣來(lái)逐步縮小距離，為下一步發(fā)展打好基礎(chǔ)?！?
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