一、前言
傳統(tǒng)的“掛金”銷售即將壽終正寢，國(guó)家對(duì)醫(yī)藥行業(yè)的管理正逐步到位。本人認(rèn)為，作為一個(gè)先進(jìn)的與時(shí)俱進(jìn)的制藥企業(yè)，應(yīng)該立即拋棄這種既危害國(guó)家利益，又危害廣大人民群眾的利益，對(duì)自己無(wú)任何益處的“掛金”銷售，應(yīng)用知識(shí)營(yíng)銷的策略和手段來(lái)進(jìn)行藥品銷售。
新形勢(shì)下，制藥企業(yè)無(wú)論是自己組建隊(duì)伍進(jìn)行藥品市場(chǎng)推廣，還是通過(guò)招商，由代理商銷售藥品，藥品市場(chǎng)都要求我們進(jìn)行專業(yè)化推廣，否則，我們只能與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行殘酷的價(jià)格戰(zhàn)。專業(yè)化推廣要求企業(yè)有專人對(duì)自己的產(chǎn)品進(jìn)行深入的研究，認(rèn)真地找出產(chǎn)品的獨(dú)特賣點(diǎn)，對(duì)目標(biāo)患者和醫(yī)生進(jìn)行專業(yè)化訴求，對(duì)藥店店員進(jìn)行專業(yè)化培訓(xùn)，實(shí)踐證明，這是一條迅速提高銷售代表和代理商業(yè)績(jī)的最佳途徑。
時(shí)代呼喚制藥企業(yè)必須培養(yǎng)一支專業(yè)化的產(chǎn)品經(jīng)理隊(duì)伍，實(shí)施差別化的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，滿足企業(yè)的發(fā)展需要。
產(chǎn)品管理最初是由美國(guó)寶潔公司于1927年率先采用的。當(dāng)時(shí)公司推出一種佳美牌香皂，但銷售業(yè)績(jī)較差。公司啟用的一名叫麥古利的年輕人在一次會(huì)議上提出：如果公司的銷售經(jīng)理把精力同時(shí)集中于佳美牌香皂和另一種老牌香皂的話，那么佳美牌香皂的潛力就永遠(yuǎn)得不到充分發(fā)掘。同時(shí)，他提出了“brand man” （品牌人）的概念，一個(gè)品牌人應(yīng)該有一個(gè)銷售小組的幫助，每一個(gè)寶潔公司的品牌應(yīng)當(dāng)作為一個(gè)單獨(dú)的事業(yè)去經(jīng)營(yíng)，與其它品牌同時(shí)競(jìng)爭(zhēng)。麥古利的建議贏得了寶潔高層的支持。同時(shí)他的成功表現(xiàn)使公司認(rèn)識(shí)到產(chǎn)品管理的巨大作用。之后，寶潔公司便以“產(chǎn)品管理體系”重組公司體系。這種管理形式使寶潔公司贏得了巨大的成功；同時(shí)，它也成為全球產(chǎn)品管理的典范。
跨國(guó)制藥企業(yè)都有自己的產(chǎn)品經(jīng)理，通過(guò)對(duì)這種組織形式的研究，國(guó)內(nèi)幾個(gè)先進(jìn)的制藥企業(yè)也相繼采用了這樣的組織形式，并且都取得了不錯(cuò)的銷售業(yè)績(jī)。
二、制藥企業(yè)的組織架構(gòu)改造
目前，國(guó)內(nèi)眾多的制藥企業(yè)已經(jīng)設(shè)立了市場(chǎng)部，由于受到傳統(tǒng)的“掛金”銷售思維的影響，對(duì)產(chǎn)品經(jīng)理這個(gè)職位不太重視，所以，沒(méi)有專業(yè)人員對(duì)自己的主打產(chǎn)品進(jìn)行深入的研究，更無(wú)法對(duì)自己的銷售隊(duì)伍或產(chǎn)品代理人進(jìn)行培訓(xùn)，后者只能依靠處方費(fèi)這一違法手段，導(dǎo)致處方費(fèi)用直線上升，使制藥企業(yè)不堪重負(fù)，廣大的銷售人員或產(chǎn)品代理人無(wú)法生存，還有可能受到國(guó)家法律的嚴(yán)厲懲罰，制藥企業(yè)也要受到牽連。所以，我們必須對(duì)市場(chǎng)部門進(jìn)行改造，盡快設(shè)立產(chǎn)品經(jīng)理這個(gè)崗位。
三、產(chǎn)品經(jīng)理管理的內(nèi)容
產(chǎn)品經(jīng)理，到底管什么？這是任何一個(gè)從事藥品管理的產(chǎn)品經(jīng)理必須正視、面對(duì)和思考的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。在制藥企業(yè)里，結(jié)合當(dāng)前的實(shí)際情況，產(chǎn)品經(jīng)理管理的核心內(nèi)容如下：
1. 根據(jù)市場(chǎng)的調(diào)研數(shù)據(jù)，特別是主要競(jìng)爭(zhēng)藥品的市場(chǎng)情況，會(huì)同研發(fā)、生產(chǎn)和銷售等部門，對(duì)現(xiàn)有藥品或正在研發(fā)的藥品進(jìn)行詳細(xì)的分析，確定企業(yè)的主打品種；
2. 設(shè)定主打藥品的戰(zhàn)略目標(biāo)；
3. 對(duì)主打藥品進(jìn)行整體營(yíng)銷策劃，內(nèi)容包括藥品的臨床資料、價(jià)格體系、包裝、說(shuō)明書、廣告、獨(dú)特賣點(diǎn)等；
4. 制定營(yíng)銷計(jì)劃，內(nèi)容包括具體的銷售目標(biāo)、地區(qū)戰(zhàn)略、促銷策略、渠道設(shè)計(jì)、人員配備、銷售培訓(xùn)、隊(duì)伍建設(shè)等；
5. 做好當(dāng)年的各項(xiàng)相關(guān)預(yù)算；
6. 做好突發(fā)事件的處理預(yù)案，特別是患者的抱怨。
為了清楚地闡述上述的理論，用一個(gè)實(shí)戰(zhàn)案例來(lái)詳細(xì)解釋：
1996 年初，本人有幸作為“康緣”制藥的管理顧問(wèn)，和尊敬的肖偉總經(jīng)理（以下簡(jiǎn)稱肖總）共同扮演產(chǎn)品經(jīng)理的角色，與肖總以及他屬下的精英團(tuán)隊(duì)合作，共同策劃和組織實(shí)施了桂枝茯苓膠囊的市場(chǎng)運(yùn)作。當(dāng)時(shí)，我們主要有兩個(gè)藥品可供選擇，它們是治療血管性頭痛的國(guó)家級(jí)三類新藥和治療子宮肌瘤的國(guó)家級(jí)四類新藥，到底選擇哪一個(gè)？就新藥技術(shù)的先進(jìn)性而言，大部分人都主張選擇前一個(gè)藥品，但是，肖總的理念非常先進(jìn)，采納了我的建議，花費(fèi)數(shù)萬(wàn)元進(jìn)行大規(guī)模的市場(chǎng)調(diào)研。
市場(chǎng)調(diào)研的結(jié)果表明，治療頭痛病的西藥有美國(guó)強(qiáng)生的“泰諾”和瑞士羅氏的“散利痛”等著名品牌，中成藥有太極集團(tuán)的通天口腹液和通化的鎮(zhèn)腦寧膠囊等品牌，這些企業(yè)實(shí)力強(qiáng)大，藥品訴求非常到位，廣告宣傳家喻戶曉，憑我們當(dāng)時(shí)的整體實(shí)力無(wú)法與它們競(jìng)爭(zhēng)。雖然桂枝茯苓膠囊是國(guó)家四類新藥，是一個(gè)改制劑型的新藥，但是，對(duì)子宮肌瘤進(jìn)行保守治療，我們是第一個(gè)提出這種治療理念，沒(méi)有任何競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。經(jīng)過(guò)理性的分析，肖總決定選擇桂枝茯苓膠囊作為“康緣”的主打品種。
當(dāng)時(shí)，我們導(dǎo)入了CIS，為了統(tǒng)一企業(yè)的產(chǎn)品形象，花費(fèi)數(shù)十萬(wàn)元，請(qǐng)廣州新境界策劃VI子系統(tǒng)，藥品的臨床資料、包裝、說(shuō)明書、廣告的面目煥然一新，給廣大的醫(yī)生和患者留下良好的形象。
為了了解桂枝茯苓膠囊的市場(chǎng)潛力，我們查閱了大量的資料，發(fā)現(xiàn)該藥品的市場(chǎng)潛力巨大，30歲~50歲婦女的發(fā)病率接近20%。我們認(rèn)為，資料的數(shù)據(jù)不可不信也不可全信，要對(duì)其進(jìn)行嚴(yán)肅而且科學(xué)的認(rèn)證后，才能制定一系列的戰(zhàn)略和策略。為此，我們?cè)俳M織一次目標(biāo)患者的市場(chǎng)調(diào)研。
我們?yōu)槿齻€(gè)企業(yè)的近千名女員工做B超，并進(jìn)行婦女健康知識(shí)宣傳，調(diào)研的結(jié)果如下：
1. 連云港地區(qū)的發(fā)病率是12.8%；
2. 如果桂枝茯苓膠囊的療效確切，98.5%的目標(biāo)患者愿意采取保守治療的方法；
3. 如果采用保守治療方法，企業(yè)又困難，80%以上的患者愿意自費(fèi)買藥治病，但是一個(gè)療程的費(fèi)用在500~600元之間。
這些實(shí)地調(diào)查的信息非常有用，為我們制定一系列的方針和政策打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。在此基礎(chǔ)上，我們制定比較全面的營(yíng)銷計(jì)劃，特別是銷售人員的配備和培訓(xùn)。1996年的下半年，我們到大學(xué)招聘了近100個(gè)大學(xué)生，并對(duì)他們進(jìn)行長(zhǎng)達(dá)一個(gè)月的封閉訓(xùn)練。
管理藥品銷售的突發(fā)事件非常重要，突發(fā)事件處理不好，會(huì)影響企業(yè)的生存和發(fā)展，三株集團(tuán)就是一個(gè)典型的案例。桂枝茯苓膠囊在臨床用藥時(shí)，經(jīng)常會(huì)遇到一些突發(fā)事件，例如，1996年9月， 山東某地的一個(gè)患者服用了一個(gè)療程的桂枝茯苓膠囊，子宮肌瘤不但沒(méi)有縮小，反而增大了幾公分，患者告發(fā)醫(yī)生，醫(yī)生抱怨藥品療效，最后他們提出，要與康緣打官司。
我們的產(chǎn)品經(jīng)理迅速趕往現(xiàn)場(chǎng)，了解原因，分析治療方案，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，患者在一家小醫(yī)院做了B超，只發(fā)現(xiàn)了幾個(gè)小的肌瘤而沒(méi)有發(fā)現(xiàn)幾個(gè)大的肌瘤?；颊叱粤艘粋€(gè)療程的藥品之后，到一家三級(jí)醫(yī)院就診，才發(fā)現(xiàn)患者的子宮有多個(gè)大的肌瘤，確診她的病屬于多發(fā)性的子宮肌瘤，不屬于桂枝茯苓膠囊的治療范圍。這次醫(yī)療事故的責(zé)任在那家小醫(yī)院，但是，我們的產(chǎn)品經(jīng)理還是登門道歉，贏得了他們?nèi)业恼徑猓颊叩慕憬闶悄硤?bào)社的記者，后來(lái)得了子宮肌瘤，再次到那家三級(jí)醫(yī)院開了兩個(gè)療程的桂枝茯苓膠囊服用。
現(xiàn)在，桂枝茯苓膠囊的年銷售額已經(jīng)達(dá)到幾個(gè)億，并且保持了8年的時(shí)間。一個(gè)藥品的策劃成功，救活了一個(gè)相對(duì)落后的國(guó)營(yíng)企業(yè)，一個(gè)藥品的運(yùn)作成功，使一個(gè)國(guó)營(yíng)企業(yè)成功上市，肖總為此付出了巨大的心血。
四、產(chǎn)品經(jīng)理對(duì)誰(shuí)負(fù)責(zé)
在寶潔看來(lái)，產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)其產(chǎn)品的各項(xiàng)工作，從開發(fā)到推廣，從市場(chǎng)到銷售。他是負(fù)責(zé)自己產(chǎn)品的專家，一般還有三到四個(gè)助手（大多數(shù)為MBA）一起組成一個(gè)強(qiáng)大高效的團(tuán)隊(duì)，制定營(yíng)銷戰(zhàn)略和計(jì)劃。產(chǎn)品經(jīng)理能行使建議權(quán)和咨詢權(quán)，雖然對(duì)其它部門沒(méi)有行政權(quán)，但他可以利用各部門的資源；產(chǎn)品經(jīng)理對(duì)公司高層負(fù)責(zé)，并且在公司中處于中心地位。產(chǎn)品經(jīng)理是寶潔公司的員工通向高層的“黃埔軍校”。
制藥企業(yè)的產(chǎn)品經(jīng)理，就其本質(zhì)來(lái)說(shuō)，是品牌經(jīng)理。它要對(duì)一個(gè)主打藥品負(fù)全責(zé)。產(chǎn)品經(jīng)理，他要設(shè)定主打藥品的目標(biāo)，并進(jìn)行產(chǎn)品的定位；他要制定主打藥品的營(yíng)銷計(jì)劃，進(jìn)行藥品的選型；他要進(jìn)行信息管理、價(jià)格管理、廣告管理、促銷管理，他還要進(jìn)行危機(jī)公關(guān)；他要與橫向的部門和外面的專業(yè)合作公司進(jìn)行大量的溝通、協(xié)調(diào)、談判和妥協(xié)工作。所以，根據(jù)本人實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，產(chǎn)品經(jīng)理在業(yè)務(wù)上接受營(yíng)銷副總的領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)營(yíng)銷副總負(fù)責(zé)；在行政上接受市場(chǎng)部經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)，向市場(chǎng)部經(jīng)理匯報(bào)。目前，這一種產(chǎn)品管理的形式已日益在許多先進(jìn)的制藥企業(yè)里顯示出強(qiáng)大的力量！因此，我們對(duì)產(chǎn)品經(jīng)理再進(jìn)行詳細(xì)的定位：
1、角色：基本是建議者和咨詢者，而不是決策者；
2、職責(zé)：建立一個(gè)策略發(fā)展和檢查程序，以便給產(chǎn)品經(jīng)理的活動(dòng)規(guī)定一個(gè)職責(zé)范圍，允許產(chǎn)品經(jīng)理否決只有大量統(tǒng)計(jì)數(shù)字而沒(méi)有合理策略的劣質(zhì)營(yíng)銷計(jì)劃；
3、任務(wù)：在確定產(chǎn)品經(jīng)理與職能專家的各自任務(wù)時(shí)，應(yīng)考慮到他們之間可能發(fā)生的矛盾，弄清楚哪些應(yīng)由產(chǎn)品經(jīng)理做出，哪些應(yīng)由職能專家做出，哪些應(yīng)該合作制定；
4、流程：建立一個(gè)正式程序，使產(chǎn)品管理部門與職能直線部門之間有利益矛盾時(shí)，經(jīng)此程序報(bào)至最高管理層。具體流程就是：目標(biāo)患者調(diào)研部或?qū)I(yè)市場(chǎng)調(diào)研公司提供目標(biāo)患者量化、質(zhì)化調(diào)查，產(chǎn)品經(jīng)理從中提煉出一個(gè)新藥的想法，然后與產(chǎn)品研發(fā)部聯(lián)系，告訴它市場(chǎng)還有很多的患者需求沒(méi)有被滿足，在企業(yè)的產(chǎn)品庫(kù)里尋找合適的藥品或?qū)?lái)需要開發(fā)的新藥；如果是新藥，由產(chǎn)品經(jīng)理拿到醫(yī)院做一些概念測(cè)試，再回到市場(chǎng)上，看新藥的概念定位準(zhǔn)不準(zhǔn)，會(huì)有多少患者需要它，能帶來(lái)多大的市場(chǎng)潛力；通過(guò)測(cè)試才決定是否進(jìn)行新藥研發(fā)；然后再考慮營(yíng)銷戰(zhàn)略和計(jì)劃；
5、考核：建立一個(gè)與產(chǎn)品經(jīng)理職權(quán)利相一致的衡量成果的制度，如果產(chǎn)品經(jīng)理主管利潤(rùn)，應(yīng)給他們較多的控制影響銷售和盈利因素的權(quán)力。
五、產(chǎn)品經(jīng)理的人選
上面我們已經(jīng)詳細(xì)地描述了產(chǎn)品經(jīng)理的重要性和職責(zé)，縱觀整個(gè)醫(yī)藥行業(yè)，這樣的人才是相當(dāng)少的，有條件的制藥企業(yè)可以直接從市場(chǎng)上招聘一至兩個(gè)，沒(méi)有條件的企業(yè)只能自己培養(yǎng)。實(shí)際上，制藥企業(yè)有許多醫(yī)藥代表可以培養(yǎng)成為合格的產(chǎn)品經(jīng)理，關(guān)鍵是企業(yè)能否給他們較好的待遇，包括物質(zhì)待遇和精神待遇。
一般而言，產(chǎn)品經(jīng)理候選人需要滿足以下幾個(gè)條件：
1. 大專以上學(xué)歷；
2. 醫(yī)學(xué)或藥學(xué)專業(yè)；
3. 有2~3年的醫(yī)藥代表的工作經(jīng)歷；
4. 與企業(yè)有相同的價(jià)值觀，這一點(diǎn)非常重要。
實(shí)戰(zhàn)案例：
最近，我根據(jù)上述的條件，為“南京醫(yī)藥南通健橋”培養(yǎng)了一名出色的產(chǎn)品經(jīng)理，她為感冒藥――普森歐克在南通市成功上市立下了汗馬功勞。普森歐克是一個(gè)名不見經(jīng)傳的感冒藥，它不做媒體廣告，這種藥品要在強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中分一杯羹，其難度可想而知。但是，在產(chǎn)品經(jīng)理的策劃下，今年1~3月份，我們已經(jīng)銷售了 5000多盒，藥店的終端攔截率達(dá)到40%以上。
普森歐克是雙層緩釋制劑，通用名是“萘普生鈉偽麻黃堿”緩釋片，它的最主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是康泰克，其通用名是“復(fù)方鹽酸偽麻黃堿”緩釋膠囊，兩個(gè)藥品的主要成分都是“偽麻黃堿”。如何對(duì)康泰克進(jìn)行有效攔截，關(guān)鍵在于尋找競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薄弱環(huán)節(jié)?？堤┛说乃幤烦煞种杏?#8220;撲爾敏”，眾所周知，“撲爾敏”有嗜睡副作用，對(duì)于那些騎摩托車上班或工作的人來(lái)說(shuō)，服用康泰克有點(diǎn)不安全。
我們對(duì)藥店的店員進(jìn)行強(qiáng)化的培訓(xùn)，對(duì)于那些輕度感冒者，首先禮貌地詢問(wèn)，您是否騎摩托車上班或工作，是否開車，上班工作是否緊張，如果患者答“是”，就進(jìn)行有效的終端攔截，站在患者的立場(chǎng)上告訴他，康泰克是著名的感冒藥，但是，它的藥品成分中有“撲爾敏”，建議他不要服用康泰克，改用普森歐克。雖然普森歐克的零售價(jià)格比康泰克貴2元多，但是近一半的患者還是采納了店員的建議。
六、產(chǎn)品經(jīng)理的自我修煉
既然產(chǎn)品管理制度是以產(chǎn)品為核心，相關(guān)部門分工合作，共同支撐了主打藥品的市場(chǎng)運(yùn)作。那么，作為產(chǎn)品經(jīng)理來(lái)說(shuō)，他們應(yīng)該不時(shí)地加強(qiáng)自我修煉。
1. 洞察和擁戴目標(biāo)患者
真正了解目標(biāo)患者是要花一番功夫的。 產(chǎn)品經(jīng)理不僅要研讀所有的消費(fèi)者報(bào)告，還要深入研究全部過(guò)程。比如，參加團(tuán)體座談以及聆聽目標(biāo)患者的電話訪談，甚至有時(shí)還要親自進(jìn)行研究或者進(jìn)行挨家挨戶的訪問(wèn)。與此同時(shí)，產(chǎn)品經(jīng)理親自閱讀目標(biāo)患者來(lái)信，到醫(yī)院去觀察醫(yī)生開處方的行為和過(guò)程，到藥店與店員閑談?dòng)嘘P(guān)藥品選擇的話題，也試著去了解他們的心理過(guò)程。
2. 深刻了解主打藥品知識(shí)。
本產(chǎn)品經(jīng)理對(duì)主打藥品的了解，應(yīng)該比公司任何人都深入。產(chǎn)品經(jīng)理對(duì)產(chǎn)品化學(xué)成份的了解不會(huì)高過(guò)研發(fā)人員， 對(duì)某地區(qū)的銷售狀況也不比地區(qū)經(jīng)理來(lái)得清楚，對(duì)產(chǎn)品成本的認(rèn)知也低于成本會(huì)計(jì)。但是產(chǎn)品經(jīng)理對(duì)主打藥品的化學(xué)成份的了解必須高于生產(chǎn)主管，對(duì)主打藥品的成本的認(rèn)知也比地區(qū)業(yè)務(wù)經(jīng)理或研發(fā)人員來(lái)得清楚，甚至對(duì)某地區(qū)銷售狀況的了解，也高于研發(fā)人員。 而且，產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)該比上司更了解你的產(chǎn)品，因?yàn)槟愕闹R(shí)隨時(shí)會(huì)被測(cè)試。
3. 領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)
領(lǐng)導(dǎo)就是定義問(wèn)題并協(xié)助他人完成任務(wù)。產(chǎn)品經(jīng)理的成功系于是否有能力獲得他人的支持與合作，并順利完成任務(wù)。負(fù)責(zé)主打藥品的市場(chǎng)定位、生產(chǎn)、包裝、促銷規(guī)劃以及市場(chǎng)推廣的工作人員都需向產(chǎn)品經(jīng)理匯報(bào)。產(chǎn)品經(jīng)理沒(méi)有權(quán)力下達(dá)對(duì)工作人員做任何要求，但是他必須運(yùn)用一切手段達(dá)成任務(wù)——通常采用雙贏的策略。 產(chǎn)品經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)就是說(shuō)服別人依你的想法行事。
4. 靈活性
雖說(shuō)成功的產(chǎn)品經(jīng)理從不違反規(guī)則，但實(shí)際上也發(fā)生偶爾打破成規(guī)的例子。假設(shè)某個(gè)規(guī)范、程序或指標(biāo)，與正確決定相抵觸，成功的產(chǎn)品經(jīng)理總會(huì)想辦法找到一條避開障礙的道路，使用替代方案。
5. 勇于說(shuō)不
如果由于上司的不同意見而無(wú)法發(fā)揮你的才能，那是你的問(wèn)題。如果你不能認(rèn)同上司的指令，最后計(jì)劃不能按時(shí)完成，這同樣也是你的問(wèn)題。你必須具有向上司說(shuō)“不”的勇氣。
2006年是醫(yī)藥行業(yè)重新洗牌的一年，“掛金”銷售的制藥企業(yè)必然走向衰亡，這是不爭(zhēng)的事實(shí)。盡快建立知識(shí)營(yíng)銷體系，其中，設(shè)立產(chǎn)品經(jīng)理是關(guān)鍵的一步，這樣，制藥企業(yè)才能走上可持續(xù)發(fā)展的道路
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